Guide ExcelBP

Que lit un comité de crédit dans un business plan ?

1. Le besoin, et à quoi il sert

Le plan de financement met face à face les emplois (investissements, stock de départ, besoin en fonds de roulement, trésorerie de démarrage) et les ressources (apport, prêts, aides). Les deux colonnes doivent s'équilibrer. Le besoin en fonds de roulement (BFR) se calcule ainsi (formule simplifiée) : stocks + créances clients − dettes fournisseurs ; c'est l'argent immobilisé par le cycle d'exploitation, avant que les clients ne paient.

Un besoin sous-estimé est une cause fréquente de tension de trésorerie et de refus : le comité préfère un montant juste, justifié par des devis, à une demande serrée qui obligera à revenir dans six mois.

2. L'apport et le partage du risque

La banque regarde qui porte le risque avec elle. En France, selon les pratiques bancaires généralement observées, l'apport demandé est de l'ordre de 20 à 30 % du besoin total ; ce niveau varie selon la banque, le secteur et les garanties, et reste à confirmer auprès de votre banque. Au Maroc, un autofinancement est aussi exigé, à un taux propre à chaque établissement, à confirmer auprès de votre banque. L'apport peut être renforcé par un prêt d'honneur : un prêt personnel à taux zéro et sans garantie, accordé au créateur par un réseau d'accompagnement (en France, Initiative France ou Réseau Entreprendre ; au Maroc, Réseau Entreprendre Maroc), qui renforce ses fonds propres aux yeux de la banque. L'essentiel est que l'apport figure clairement dans le plan de financement.

3. La capacité de remboursement : le DSCR

L'activité doit dégager chaque année assez de trésorerie pour payer les échéances du prêt, avec une marge. Le comité mesure cette marge avec le DSCR (debt service coverage ratio, ratio de couverture du service de la dette) : trésorerie dégagée par l'activité ÷ service de la dette (intérêts et capital remboursés dans l'année). La trésorerie dégagée se mesure par l'EBE diminué de l'impôt, ou par la CAF. Sous 1, l'activité ne couvre pas ses échéances ; beaucoup de banques visent un niveau autour de 1,2 à 1,3, selon la banque et le secteur, parfois davantage pour les projets en création ou les secteurs cycliques.

Un DSCR supérieur à 1 sur l'année ne suffit pas si la trésorerie manque avant les premières échéances : c'est pourquoi la trésorerie se lit aussi mois par mois. Le rapport ExcelBP affiche le DSCR de chacune des trois années (EBE diminué de l'impôt ÷ intérêts et capital de l'année), avec la mention « n.s. » quand l'EBE est négatif, et indique la méthode retenue et ses limites.

4. Les garanties

La banque demande souvent une garantie : caution personnelle du dirigeant, nantissement du fonds de commerce ou du matériel, hypothèque sur un bien. Des organismes peuvent garantir une partie du prêt : en France, Bpifrance ou France Active ; au Maroc, Tamwilcom (ex-Caisse centrale de garantie). Les garanties complètent la capacité de remboursement, elles ne la remplacent pas : un projet dont l'activité ne paie pas les échéances reste fragile, même bien garanti.

5. La trésorerie mois par mois

Un plan annuel peut être bénéficiaire et cacher le mois où le compte passe à découvert. La trésorerie mensuelle fait apparaître ce point bas : saison creuse, délais de paiement des clients, stock à financer. Le comité veut voir le mois le plus tendu et le coussin qui reste à ce moment-là.

6. Le point mort

Le point mort, ou seuil de rentabilité, est le chiffre d'affaires à partir duquel l'activité couvre toutes ses charges. Il se calcule ainsi : charges fixes ÷ taux de marge sur coûts variables, ce taux étant la part de chaque euro de vente qui reste une fois les coûts variables payés. Le rapport indique la méthode retenue et ses limites.

À ne pas confondre avec le point mort de trésorerie : il retire les amortissements, qui ne sortent pas du compte, mais ajoute le capital remboursé chaque année. Il dit à partir de quand l'activité finance ses sorties d'argent, et pas seulement ses charges comptables.

7. Des hypothèses qui tiennent, et ce qui se passe si elles bougent

Prix, volumes, montée en charge, salaires, loyer : chaque hypothèse doit pouvoir être expliquée. Le comité teste souvent la question « et si les ventes étaient plus faibles ? ». Une sensibilité déjà calculée montre que le porteur s'est posé la question avant lui. Le rapport ExcelBP présente une sensibilité sur les hypothèses clés, chacune testée à la baisse et à la hausse.

Les exigences varient selon le pays et la banque : ces repères décrivent des pratiques courantes, pas une règle.

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Le rapport ExcelBP suit cet ordre de lecture sur huit pages : synthèse en cinq chiffres, hypothèses, compte de résultat sur trois ans, trésorerie sur 36 mois avec le mois le plus tendu, financement et point mort, sensibilité sur les hypothèses clés, méthode. Le rapport indique la méthode retenue et ses limites. Pour voir cette structure sur des projets fictifs, parcourez les six exemples.

Questions fréquentes